Период стабилизации пройден, теперь мы на пути к технологическому суверенитету - глава СД БурСервиса

"БурСервис" - еще один крупный участник российского нефтесервисного рынка. Компания стала правопреемником всех активов и контрактов американской Halliburton после ее ухода из России. Прошедшие два года организация потратила на стабилизацию своего бизнеса в новых реалиях. Сегодня же она строит планы по созданию собственного отраслевого оборудования и думает о расширении своего присутствия не только на внутреннем, но и зарубежных рынках. В интервью "Интерфаксу" по итогам Тюменского промышленно-энергетического форума (TNF) председатель совета директоров "БурСервиса" Роман Жданов рассказал о работе известного бизнеса под новым брендом.

- "БурСервис" после выделения в отдельную от Halliburton структуру вел достаточно непубличную деятельность. Расскажите, пожалуйста, какими для вас вышли два прошедших года? На чем фокусировался менеджмент?

- Сразу после отделения от Halliburton мы сформировали стратегию на пять лет. Ее краткосрочная часть предполагала некий период стабилизации и была направлена на выполнение трех основных задач. Первая - это удержать наш ключевой инженерный и руководящий состав, наши компетенции, которые были на тот момент в нашей компании. Вторая - адаптировать процессы под новые реалии, в том числе подготовить различные нормативные документы для продолжения нормальной административной и производственной деятельностей. И третья задача - это поддержание качества услуг, предоставляемых нашим заказчикам на том же уровне, что и в структуре международной компании. Спустя два года мы можем с уверенностью сказать, что с этими задачами мы справились: период стабилизации пройден, теперь мы на пути к технологическому суверенитету.

Другая часть стратегии - среднесрочная. Она предполагает наращивание инвестиций, прежде всего, в НИОКР для создания новых технологий, в собственное производство, а также в развитие нашего бренда, чтоб он был узнаваем не только представителями b2b-сегмента, но и соискателями работы, студентами. TNF - первый форум, где мы присутствуем настолько активно, но мы уверены, что он не последний.

- Заявление Halliburton об уходе из РФ было самым решительным из представителей "большой четверки нефтесервиса". Правильно ли я понимаю, что у американской компании нет опциона на обратный выкуп, и "БурСервис" теперь пишет целиком собственную историю?

- Мы часто слышим этот вопрос, в том числе от заказчиков, потому что они переживают за стабильность и непрерывность оказания услуг. Я отвечу так: на данный момент мы являемся крупнейшей независимой нефтесервисной компанией в России без каких-либо скрытых обязательств.

- Бизнес-модель Halliburton от других компаний "четверки" несколько отличалась: компания концентрировалась на ввозе в РФ своего оборудования из третьих стран, со складов по всему миру, а не пыталась локализовать производство внутри. Понятно, что содержание существующего фонда оборудования вы способны поддерживать на производственных базах, но как решать вопрос с его расширением?

- Еще будучи в Halliburton мы предприняли ряд действий для того, чтобы локализовать какие-то запчасти, химию, материалы, часть оборудования. Зачастую, к сожалению, наши инициативы не пробивались сквозь бюрократическую машину, прежде всего, корпоративные стандарты. И в этом плане, конечно, было очень сложно. Если говорить про период после 2022 года, то здесь удалось достичь успехов в импортозамещении. Мы оцениваем, что по некоторым позициям уровень локализации достиг 80-90%. Это, прежде всего, компоненты в таких сегментах, как цементирование, растворный и долотный сервисы.

То, что касается более высокотехнологичных сегментов, к сожалению, процент локализации ниже, но у нас есть стратегия по импортозамещению, были сформированы команды. Есть специалисты по НИОКР, которые активно занимаются, в том числе поиском аналогов запчастей, конструкцией новых приборов и инструментов, в частности, для наклонно-направленного бурения (ННБ). Соответственно, и поиском поставщиков комплектующих, мощностей для производства оборудования, которые готовы удовлетворить наши ожидания в плане качества.

Наша цель - в ближайшие три года локализовать технологии в сегментах высокотехнологичного сервиса, включая ННБ, в среднем до 85-90%. Хотя иметь весь производственный цикл в одной стране в условиях глобальной экономики довольно сложная задача. Если мы добьемся импортозамещения в 85-90% в среднем по компании, в том числе в высокотехнологичных сегментах, думаю, это будет достойный результат, который обеспечит нам определенный суверенитет.

Говоря о компонентной базе: если что-то можно импортировать и это дешевле, чем собственное производство, то потребитель будет покупать это за рубежом вне зависимости от наличия производства на территории России. Однако с учетом тех проблем, с которыми страна столкнулась в последние полгода, я имею в виду проблему с платежами, что существенно затормозило импорт запчастей, оборудования и химии, то, возможно, стоит рассмотреть вопрос и полного замещения такой продукции отечественными аналогами.

- Правильно ли я понимаю, что достигать цель по импортозамещению внутри компании вы планируете, развивая партнеров, а не строя собственные производства?

- Нет, мы рассматриваем и создание собственных мощностей. Это есть в нашей стратегии.

- Если не секрет, о каком оборудовании идет речь?

- Это вопрос конфиденциальный, но могу сказать, что мы активно занимаемся поиском, мониторингом рынка, поиском локальных технологий, которые нам интересны, которые могут дополнить наш портфель. Мы активно интересуемся компаниями с высокотехнологичным производством на территории России. И рассматриваем не только партнерские отношения, но в том числе покупку этих компаний.

- Расскажите о вашем портфеле заказов. Какую динамику фиксируете в новой истории компании?

- Мы представлены во всех нефтегазовых регионах России: от Калининграда до Сахалина. Каждый год активно участвуем в тендерных процедурах. В этом году активная тендерная фаза началась в середине лета, и итоги можно будет подвести в конце осени. Но если говорить по состоянию на сегодня, то мы уже приняли участие в 160 тендерах разных заказчиков по всей России. Пока оцениваем прирост по отношению к предыдущему году примерно в 20%.

С 2023 года мы подписали около 30 контрактов с новыми заказчиками. Продолжаем активно участвовать в тендерах. Результат нашей работы отражает рост выручки: с 2022 года она увеличилась примерно на 40%, несмотря на все проблемы с которыми столкнулась отрасль.

- Удалось ли сохранить длинные контракты предшественника? Какие крупные сделки были заключены уже в новой истории компании?

- Мы правопреемники Halliburton по всем обязательствам, в том числе договорам. Они или выполнены, или в процессе выполнения.

Если говорить о новых крупных сделках, то cтоит отметить, что в прошлом и в этом году мы выиграли два крупнейших контракта с известными заказчиками. Первый - на оказание услуг по наклонно-направленному бурению с использованием высокотехнологичного оборудования. Второй - на комплексное управление проектом, так называемое IPM, на одном из перспективных для страны месторождений. Это многомиллиардные сделки, которые существенно дополнили наш портфель заказов.

- Правильно ли я понимаю, что изменение вашего портфеля заказов, в том числе говорит о смещении потребностей заказчиков в сторону высокотехнологичного бурения на фоне ухудшения ресурсной базы?

- Спрос со стороны заказчиков, как вы правильно заметили, на высокотехнологичные услуги сформирован и продолжает расти. Мы предоставляем услуги по наклонно-направленному бурению, специализируемся на высоких технологиях в этом сегменте. У нас целый спектр инструментов: роторно-управляемые системы, система каротажа. Есть нишевые инструменты такие, как UltraPulse - сервис ультразвукового каротажа высокого разрешения, который помогает нам получать точные данные в процессе бурения, и, соответственно, помогает заказчику подобрать более эффективное оборудование для заканчивания и повысить дебит.

Мы оцениваем, что наша доля рынка в этом высокотехнологичном сегменте на данный момент 12-15% в зависимости от метода оценки, но, учитывая те планы по локализации, импортозамещению, которые у нас есть, мы предполагаем, что в ближайшие годы этот процент должен существенно вырасти.

- А смотрите ли вы уже сейчас на зарубежные рынки?

- В данный момент из зарубежных стран мы представлены только в Белоруссии, а также оказываем удаленные консалтинговые услуги заказчикам из стран Средней Азии. Этот рынок нам интересен, и в ближайшей перспективе мы планируем туда выйти. Если этот опыт окажется успешным, то мы будем изучать возможности выхода на рынки дальнего зарубежья, прежде всего, Азиатско-Тихоокеанского региона.

- Halliburton была одной из немногих компаний, которая предоставляла услуги по гидравлическому разрыву пласта (ГРП). После ухода западных компаний эта технология стала крайне дефицитной в РФ. Продолжаете ли вы предоставлять заказчикам эту услугу?

- К сожалению, еще во времена Halliburton этот бизнес приносил большой убыток, поэтому было принято решение еще задолго до всех известных событий о продаже этого сегмента бизнеса. У нас остался инженерный потенциал, то есть у нас есть люди, которые являются, возможно, даже лучшими специалистами в плане проектирования ГРП, инженерной поддержки. Но, к сожалению, флотов, оборудования для оказания этих услуг у нас в данный момент нет, но мы активно изучаем этот рынок с возможностью входа в такие проекты.

- Вы говорили, что вы активно инвестируете в НИОКР. По созданию флотов ГРП в том числе?

- Нет. Здесь будет сложно что-то локализовать, потому что практически все флоты ГРП, которые находятся в стране, импортного происхождения: либо Соединенные Штаты, либо Китай. Понятное дело, что большая часть флотов, которая завозится в Россию сейчас, произведены в КНР. Сама по себе эта отрасль машиностроения крайне крупная. Я не думаю, что мы готовы в этом участвовать. Скорее всего, вопрос больше к машиностроительной отрасли России. И я знаю, что некоторые компании такие, как "Росатом" и несколько других корпораций активно занимаются разработкой отечественных флотов ГРП. Мы смотрим все-таки в сторону покупки уже готового оборудования в собственность.

- Согласно данным Росстата, расходы компаний на нефтесервисные услуги растут. В 2023 году они увеличились на 12%. В первом полугодии текущего года эта динамика сохранилась. Можно ли эти данные проецировать на темпы бурения в России, видите ли вы рост этого показателя?

- Мы видим, что количество буровых в России остается приблизительно на том же уровне. Существенного роста именно в плане активно работающих буровых установок мы не наблюдаем. Думаю, что увеличение проходки, наверное, больше связано со сложностью бурения, с глубиной продуктивных пластов, горизонтов. И если говорить простыми словами, то нужно бурить глубже и дальше. Это к разговору о трудноизвлекаемых запасах, на которые будет приходиться в ближайшие годы все больше добычи отечественной нефти. Здесь "БурСервис" стоит в авангарде в плане тех технологий и опыта, которые для этого необходимы.

По нашей проходке я не приведу вам точных данных, но, если говорить про количество буровых, на которых мы оказываем услуги по ННБ, цементированию, предоставлению растворов, то прирост существенный. Если отталкиваться даже от роста нашей выручки, то в его структуре около 20% достигнуто за счет увеличения объемов пробуренных метров.

- Halliburton поставлял в Россию большой спектр цифровых технологий. Часть этих лицензий продолжает действовать, но уже без обслуживания из-за рубежа. Как вы решаете эту проблему, ведь вы правопреемник американской компании и по обслуживанию софта? Планируете ли создавать собственные цифровые продукты?

- Мы создали подразделение "Цифровые решения", специалисты которого оказывают полную техническую поддержку по тому программному обеспечению, которое в свое время было предоставлено нашим предыдущим собственником. Если проводить параллели с прошлым, то раньше вся техническая поддержка, в том числе доработка ПО, написание плагинов, проводилась из-за рубежа, то сейчас у нас сформирован пул программистов и разработчиков, которые делают это локально. Помимо этого, они занимаются разработкой собственного ПО как для коммерциализации, так и для использования внутренними сервисами, потому что спрос на ПО также имеется внутри компании.

Раньше в российском дивизионе Halliburton у нас не было ни одного программиста и разработчика, потому что весь софт продавался оттуда вместе с технической поддержкой. Сейчас мы имеем пул уже более чем из 50 российских программистов и разработчиков высокого уровня. Как я сказал, задача - это поддержка того софта, который был продан нашим заказчикам, и, разумеется, разработка нового софта для внутренних нужд.

Сказать про 100%-ную локализацию пока нельзя, но мы движемся в этом направлении. Уже есть софт, который проходит промышленные испытания. Процесс нелегкий, потому что иностранные компании тратили на создание тех или иных цифровых продуктов десятки лет, а мы говорим о периоде, буквально, "здесь и сейчас".

Если говорить об облачных сервисах, то это один из хороших примеров локализации. В прошлом наши заказчики из соображений безопасности и конфиденциальности данных отказывались от использования облачной инфраструктуры, которая находилась за пределами РФ. Halliburton ничего не мог предложить местного. В основном все, что они предлагали, это Amazon и Azure, потому что все процессы были заточены под их инфраструктуру. Сейчас такой проблемы нет. Мы предлагаем нашим заказчикам использование сервисов "Яндекса", "Билайна" и других крупных российских IT-компаний.

- Нужна ли дополнительная кооперация между нефтянкой и IT-компаниями для ускорения цифровизации отрасли? Может быть, создание рабочих групп на правительственном уровне?

- Я думаю, правительство делает достаточно. Те льготы, которые выделяются на развитие IT-индустрии, являются доказательством того, что на уровне власти уделяется большое внимание развитию цифровизации. Мы планируем активно использовать все те инструменты и преимущества, которые предоставляет правительство.

Если говорить о коллаборации с нашими конкурентами, здесь я не вижу большого потенциала. Конкуренция тем и хороша. В то же время, возможна коллаборация с заказчиками, потому что они являются потребителями наших программных продуктов. Здесь мы открыты для подписания соглашений, например, по разработке и внедрению цифровых месторождений, цифровых буровых.

- Еще одна проблема, которую поднимали практически на каждой сессии TNF, - кадровый дефицит в нефтесервисе. Какие решение этого вопроса видите вы? Прорабатываете ли сотрудничество с ссузами и вузами?

- Мы являемся составной частью российской экономики, поэтому, разумеется, кадровый дефицит чувствуем на себе. Мы приняли целый ряд мер для того, чтобы остановить отток, в последние 1,5-2 года это было основной задачей. Также мы учредили положение по привлечению новых специалистов. Речь идет об предоставлении улучшенных условий труда, социальных льгот и разумеется финансовых компенсаций. Плюс сотрудники должны четко понимать и видеть карьерные перспективы. Это тоже мотивирует сотрудников и помогает нам поддерживать кадровый потенциал в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Целый ряд мер, которые мы предприняли, на наш взгляд, помог нам приостановить отток квалифицированных кадров. Кроме того, в последние шесть-восемь месяцев мы видим положительную динамику роста персонала компании: отток сокращается, а количество новых сотрудников увеличивается.

Активно работаем с университетами, контактируем примерно с 20-ю вузами на территории России, проводим в них мероприятия, финансируем образовательные программы. Мы надеемся, что все эти меры позволят нам не ощущать серьезный кадровый дефицит.

- Достаточно ли вам сотрудничества только с российскими вузами, или думаете о внедрении образовательных программ в соседних странах: Казахстане, Узбекистане?

- Я думаю, что в перспективе наша основная задача - это, скорее, повышение производительности труда. Это касается не только нашей компании, а всей отрасли и российской экономики в целом. Производительность труда в данный момент не на очень высоком уровне. Хотелось бы, чтобы она была выше, тогда и проблема дефицита кадров частично будет решена.

Когда я говорю о низкой производительности труда, то имею в виду, что при расширении штата сотрудников объем произведенных работ остается на прежнем уровне. Решение этой проблемы, в том числе в масштабировании цифровых технологий для автоматизации процессов, во внедрении искусственного интеллекта, который мог бы решать рутинные задачи, например, инженерные расчеты. Рост персонала - не всегда эффективная мера. В нашем случае нужно искать возможности для его сокращения.

Ключевые слова:    Россия,  нефтесервис