История капитализма в России: советы директоров

Москва. 3 октября. FINMARKET.RU - Во вторник на форуме "Россия зовет!" глава Росимущества Ольга Дергунова заявила, что российским госкомпаниям нужны новые менеджеры, чтобы привлечь инвесторов. Звать придется как во времена Петра I - из-за границы, своих хороших менеджеров и директоров в стране нет.

Институт корпоративного управления появился в России в начале 1990-х годов в результате болезненных трансформаций в экономике и политике. В условиях дефицита бюджета, падения промпроизводства, крушения экономики и политической нестабильности государство пыталось при помощи принуждения, "политической воли" внедрить корпоративные правила "как на Западе".

Естественно, это привело к тому, что инсайдерская модель, когда интересы главного акционеры превыше всего, стала самой популярной для ведения бизнеса в России. Спустя двадцать лет после прихода капитализма в Россию Юлия Дуляк из Высшей школы экономики выяснила , что члены советов директров российских компаний по-прежнему ничего не решают и в лучшем случае представляют собой совет мудрейших старейшин при владельце-диктаторе.

1990-1998 годы: простая формальность

С момента появления первых акционерных обществ и до кризиса 1998 года советы директоров играли в России исключительно формальную роль: никакого разделения между собственностью и управлением в те времена не было.

Корпоративные отношения в начале 1990-х были не инструментом привлечения инвестиций и развития бизнеса, а способом управления перераспределительными потоками.

За эти годы в России были проведены три раунда приватизации. И возможность перераспределения ресурсов от государственного сектора в личное пользование была одним из главных стимулов спонтанной приватизации.

В результате в 1992 году предприятия, которые были включены в программу приватизации, были преобразованы в акционерные общества, а их руководство получило преимущественное право владения акциями после приватизации. Это привело к снижению стимулов для покупки акций компаний аутсайдерами.

Второй этап приватизации 1994 года был направлен на снижение контроля инсайдеров за счет продажи активов за деньги. Но большинство менеджеров попыталось любимыми методами защитить свои права на управление. В результате высокая концентрация собственности в их руках стала типичной для пост-приватизированных предприятий.

Доля крупнейшего акционера в капитале промышленного предприятия на конец 2000 года составляла 40-50%. Примерно 2/3 компаний имели крупного акционера, который контролировал всю компанию.

Условия защиты прав собственности не соблюдались. Ваучерная приватизация закончилась раньше, чем в стране появилось корпоративное право.

В 1995-1996 гг. начали принимать первые законы, регулирующие корпоративные отношения, но многие акционерные общества не соблюдали их. Насажденные сверху законодательные инициативы не пользовались спросом, не было практики правоприменения, системы наказания.

Менеджеры не были готовы к этим "инновациям". Позиции управленцев заняли бывшие "красные директора" с соотвествующим стилем управления. В некотором смысле они даже не были заинтересованы в рыночных отношениях и развитии фондового рынка как таковых.

1999-2007 годы: открытие России

В эпоху бурного экономического роста "нулевых" роль советов директоров изменилась. Они стали инструментами привлечения инвестиций и повышения привлекательности компаний, но все еще находились под полным контролем владельцов.

В результате приватизации появилось несколько вертикально интегрированных компаний в нефтяном бизнесе.

Бизнес функционировал в форме бизнес-групп, и это было характерно не только для больших компаний, но и для среднего бизнеса. Так было проще адаптироваться к рынку и сохранять конкурентоспособность. Холдинги создавало и правительство, и бизнес.

Для чего компании начали использовать методы корпоративного управления? Им нужны были инвесторы и деньги. Развитие внутреннего рынка и растущие возможности компаний вынуждали их выходить на международный фондовый рынок.

Экономика начала восстановление из-за роста цен на нефть, девальвации рубля и стабилизации политической ситуации, рост реального ВВП в 1999-2000 годах составил 6,5%, в 2002 - 4%.

Рост капитализации рынка акций России начался в 2001-2002, и к марту 2003 года приблизился к $127 млрд. Российские компании начали проводить первые IPO на мировых биржах.

Приоритеты владельцев изменились: сначала они пытались завладеть активами, а теперь захотели повысить качество корпоративного управления, чтобы заполучить средства на рынке. Это повысило доверие иностранных инвесторов.

Но совет директоров все равно в этот период все равно оставался имиджевым, формальным проектом, а не инструментом корпоративного управления.

2008-2013 годы: инструмент повышения эффективности

Мировой финансовый кризис 2007-2009 годов показал, что оценки компаний на рынке были необъективны, а имитация настоящего совета директоров в российских компаниях неэффективна.

На фоне резкого снижения стоимости акций всех компаний, государственных и негосударственных, на рынке ценных бумаг, предприятия начали нести убытки. Это выявило множество пробелов в российской практике корпоративного управления.

Последствиями кризиса стало укрепление оппортунистического поведения менеджеров и новая волна перераспределения акционерной собственности, которая прошла со значительными нарушениями прав акционеров. Компании изменили свое отношение к системе риск-менеджмента и информационной прозрачности.

По данным опроса Национального совета по корпоративному управлению, 90% менеджеров ввели систему управления рисками, 48% - системы внутреннего аудита, 42% - процесс стратегического планирования, 39% - ответственность топ-менеджеров и членов совета директоров.

В итоге уже к 2009 году почти 100% компаний имеют совет директоров, который собирается чаще, чем один раз в квартал; в 94% компаний действует положение о Совете директоров.

Количество независимых директоров растет. В 2010 году было принято несколько важных законов - о консолидированной финансовой отчетности, об инсайдерской информации, о процедуре выплаты дивидендов и повышении прозрачности структуры собственности.

Опыт и связи - оружие директора

Чтобы узнать, какую роль играют советы директоров в российских компаниях сегодня, ВШЭ провела 15 глубинных интервью с членами советов директоров и экспертами в области корпоративного управления весной-летом 2012 года. Информация о деятельности акционерных обществ взята из открытых источников.

Респонденты поделены на две группы - практики и эксперты. Первых - семь, вторых - восемь. Интервью проводились на двух городах России: Москве и Екатеринбурге. Анализируемые компании принадлежат отраслям промышленности, связи и строительства, часть респондентов работает в совете директоров банков.

Все интервьюируемые развернуто отвечали на 13 вопросов о работе совета директоров от описания председателя совета, опыта работы его членов до роли комитетов в деятельности компаний и показателей эффективности совета.

Все респонденты согласились с тем, что существуют реальные рабочие советы директоров и "спящие", формальные. Вторые не играют никакой роли в развитии компании. При этом тип компании - публичная или непубличная - не влияет на качество деятельности совета директоров. Реальная власть все равно принадлежит владельцу.

Совет директоров - это реальный инструмент увеличения производительности бизнеса. Он помогает решать корпоративные конфликты и содействует гармонизации интересов основных заинтересованных сторон: инвесторов, акционеров, владельцев, менеджеров и, иногда, правительства.

Собственник имеет стратегическое влияние на деятельность компании. Этот факт определяет ключевую роль советов директоров в России. Совет является инструментом управления рисками, а ключевым фактором риска является владелец.

Комитеты не являются типичными для российских компаний, но респонденты придают им большое значение. Они помогают совету принимать разумные решения и позволяют организовать работу между заседаниями совета директоров.

Говоря о характеристиках членов совета, респонденты обращают внимание не на тип образования, а на его качество, не на количественный баланс директоров в совете, а на присутствие директора с определенными навыками.

Председатель, по их мнению, должен не только иметь хорошее образование и богатый профессиональный опыт, но и определенными личными качествами, коммуникативными навыками, авторитетом.

Сегодня роль совета директоров заключается с одной стороны в повышении корпоративной производительности и эффективности бизнеса, но с другой стороны, все еще формальна. Реальные изменения роли директоров в корпоративном управлении потребуют времени.