"Окно возможностей" на технологических рынках будет открыто 5-10 лет - глава Cognitive Technologies

Информационные технологии - одна из немногих отраслей, стремящихся оспорить сырьевой статус российской экономики. Экспорт в сегменте информационных технологий, представленных в основном разработчиками ПО и сервисными компаниями, в 2018 г достиг $10 млрд - в том числе благодаря очередным выходам российских IT-компаний на глобальный рынок. В борьбе за свою нишу они делают ставку на новые, пока не освоенные крупными игроками сегменты рынка, пытаясь повторить успех пионеров - "Лаборатории Касперского", Luxoft, Epam и других. Российская Cognitive Technologies выбрала для выхода на международный рынок сегмент решений в сфере искусственного интеллекта (ИИ) для транспорта. О международном бизнесе группы в интервью "Интерфаксу" рассказала президент Cognitive Technologies Ольга Ускова.

- Компания на глобальном рынке позиционирует себя как разработчика ИИ-решений для беспилотного транспорта, в первую очередь автомобильного - систем автономного вождения для автомобиля. С чем связан такой выбор?

- В 2011 году ко мне пришла делегация наших базовых акционеров с игрушечной машинкой на радиоуправлении и заявлением, что хотят заняться беспилотным автомобилем. Планируемые инвестиции оценивались ими в $20 млн. Отправила их обратно один раз, второй. На третий не смогла сказать "нет".

Начали работы и стали знакомиться с тем, что происходит в мире в этой сфере. В результате вышли на команды Google и Daimler. Начали с ними общаться. К 2013 году стало что-то получаться, решение, которое уже можно было использовать в помощь водителю. Попробовали подключить к этому государство. Минпромторг и Минобрнауки идею поддержали. При этом в качестве партнера был приглашен "КАМАЗ". Так появился проект "умного модуля" помощи водителю для грузовика "КАМАЗ".

Это было очень к месту, поскольку как раз тогда разработчики заявили, что им необходима практика на реальном производстве, а тот же Daimler на свои заводы нас не пускал. "КАМАЗ" дал возможность разобраться, обеспечил опыт работы с реальным производителем. Причем с началом взаимодействия на производстве результаты проекта стали расти. Очень быстро.

Тогда, в 2014 году, попытались на уровне государства доказать, что есть шанс войти на международный рынок с беспилотным автомобилем целиком - тем же "КАМАЗом". Дело в том, что идет передел. Россия давно выпала из "автомобильной обоймы", но во время передела за счет эксклюзивности решения, первого реального беспилотного автомобиля можно попытаться вернуться в обойму.

"КАМАЗ" на это среагировал и идею поддержал - и нас направили в НТИ (Национальная технологическая инициатива), где мы запускали "Автонет" (одно из направлений НТИ). Дело дошло до появления постановления правительства о выделении средств для "КАМАЗа" под производство беспилотного грузовика. А вот до выделения средств дело так и не дошло - все ушло в говорильню, экспертизу, перетягивание одеяла с "КАМАЗа". Минпромторг в эту ситуацию решил не вмешиваться, поскольку, вероятно, был сосредоточен на организации производства нового правительственного лимузина.

Тогда приняли решение не терять время и в отсутствие очевидного внутреннего заказчика идти на глобальный рынок. Это были 2015-2016 годы, и было страшновато. Последний опыт масштабной работы на мировом рынке был в 1994-1999 годах, когда мы были партнером Hewlett-Packard по системе распознавания текста для их сканеров. Но на руках была очень интересная версия "беспилотных мозгов". Мы четко понимали, что это, в общем-то, прорывная технология - не видели на рынке подобных решений, поскольку тогда нам никто ничего такого не показывал.

Первой ступенькой стало экспертное закрытое мероприятие в Германии, на которое мы записались с докладом о своих разработках. Вышли с этого мероприятия с четырьмя договорами о намерениях. И это при том, что мы были абсолютно неизвестны на этом рынке, а оформление международных патентов было еще не завершено.

Мы в эти договоры вцепились и по всем четырем стали делать отдельные прототипы. Это был довольно рискованный шаг, поскольку под каждого партнера требовались свои доработки, без гарантии, что они пойдут в дело. В результате один из договоров перерос в полноценный контракт, по другому нам оплатили затраты и два ушло "в молоко".

В целом бюджет этого направления составил те самые $20 млн.

- Какие-то результаты есть?

- По факту, мы вышли на глобальный рынок в январе 2018 года. Сейчас у нас уже 12 финансовых договоров, а в общем листе - 40. Подавляющая часть договоров - контракты на конкретную разработку в интересах того или иного заказчика. ОЕМ-контрактов (Original Equipment Manufacturing, "производитель оригинального оборудования") на поставку нашего решения для беспилотного транспорта пока только три. Но они также начинались с контрактов на разработку. Поэтому можем ожидать, что часть контрактов на разработку преобразуется в ОЕМ-контракты.

- Вы говорит о финансовых договорах - о каких объемах идет речь, с кем они заключены, на какую долю рынка претендует компания?

- На текущий момент общая сумма предзаказа для российского рынка систем автономного управления у Cognitive Technologies на ближайшие три года составляет порядка 1,15 млрд руб. с учетом курсовых колебаний. К сожалению, партнеров пока раскрыть не можем - связаны NDA. Но можем сказать, что это автопроизводители из Германии и стран Юго-Восточной Азии.

К настоящему времени направление беспилотного автомобиля вышло на операционную окупаемость. Однако $20 млн инвестиций мы еще не погасили. Вся эта история, как мы рассчитываем, полностью развернется в течение пяти лет.

О доле рынка и прогнозах по его охвату говорить сложно. Прежде всего потому, что не устоялась понятийная база - пока каждый понимает под рынком беспилотных автомобилей и систем автономного вождения что-то свое. Например, Frost & Sullivan оценила в 2017 году объем рынка беспилотных транспортных средств в $1,3 млрд и прогнозировала его рост до $84 млрд к 2025 году, а Json & Partners - в $13,65 млрд и прогнозировала его рост до $364,8 млрд к 2035 году.

Сейчас рынок беспилотников только формируется и на нем только выделяются сегменты, специализированные ниши. Как в свое время на IT-рынке появлялись направления ПО, оборудования, консалтинга и т.д. Как показывает практика, их определяют, главным образом, сами игроки. Одним из таких новых направлений является и рынок систем автономного управления на базе компьютерного зрения для транспортных средств, перемещающихся вне дорог общего пользования (сельскохозяйственная автономная техника, автотранспорт, работающий на специализированных, ограниченных территориях, рельсовый городской и иной наземный транспорт и т.п.). Этот рынок новый, он только открылся. Объем рынка таких систем к 2025 году оценивается экспертами в $24,5 млрд. Мы рассчитываем удержать на этом рынке долю не менее 33%.

- Это достаточно амбициозные планы, на чем они основываются?

- Все достаточно просто - мы попали в "окно возможностей", открывшееся в ходе очередной технологической революции. То, что сегодня говорят, это не пустословие, это действительно революция. Она выражается в смене лидеров по всем направлениям, она заключается в том, что из-за научно-технических открытий последних 10-15 лет меняется инфраструктура всей экономики мира. Нейронные сети, квантовые вычисления, биоинжиниринг - благодаря этим технологиям человека можно исключить из процессов производства. А при запуске таких "бесчеловечных" процессов, будь то промпроизводство, логистика или производство продуктов питания, ломается все окружающее: социальная структура, финансовая структура и т.д.

Технологические рынки, затрагиваемые этой революцией в первую очередь, - это сейчас окно возможностей, которое будет открыто в течение пяти-десяти лет. В этот период стартап может стать лидером направления, а глобальная компания - исчезнуть.

Мы это выяснили на собственном опыте при выводе на международный рынок системы автономного вождения для автомобиля. Перед выходом мы решили, что сначала нам надо предварительно проработать с консультантами, с уважаемыми на рынке людьми, чтобы они помогли вывести компанию в свет. Происходит это по-разному, в том числе через совместные тусовки по закрытым клубам. Вся эта история с посредниками оказалась совершенно нефункциональной для нас. Так, нам предложили включить новых людей в совет директоров, действовать по определенному шаблону. Если бы мы так поступили, то, как показала практика, уже не досчитались бы миллионов долларов.

Вторая возможная ошибка, которую мы не совершили, - привлечение стратегического инвестора, что нам также предлагали консультанты. Для нас таким стратегом мог бы быть какой-либо автопроизводитель. Но уже тогда было ясно, что в таком случае получить контракты с другими вендорами было бы уже нереально.

То есть имеется ряд условностей, которые в изменившейся ситуации становятся глупостью.

Когда ты выходишь на глобальный рынок с конкретным предложением, то необходимо учитывать несколько моментов. Это должно быть что-то конкретное, работающее, полезное и востребованное. И оно должно быть лучше аналогов - без технологического преимущества шансы закрепиться на глобальном рынке будут стремиться к нулю.

Если такая новинка есть, то про всю обязательную в обычном случае обвязку можно забыть, поскольку новая функциональность востребована. Но востребована в очень короткий период - когда открыто "окно возможностей". Как только оно закроется - снова будут востребованы только бренды.

- Компания планирует в рамках развития международного бизнеса открывать свои представительства за рубежом. Зачем, ведь напрямую компания продажами своих решений не занимается?

- Действительно, мы непосредственно не взаимодействуем с потребителем. Мы работаем с отверточником-производителем, который собирает продукт из тысяч комплектующих. Чтобы твоя продукция стала существенной для продаж этого конечного продукта, нужна ориентация на конечного клиента и функциональность. Если они двигают продажи продукта, то ты нужен и тебя берут в компанию поставщиков. Если ты просто хороший ОЕМ, то твоя востребованность значительно снижается. И так с любым продуктом. Если твоя "запятая" нужна только тебе, то твоя роль невелика, но если клиент заинтересован, чтобы в продукте была именно твоя "запятая", то все меняется. Кстати, так же было и при работе с HP - тогда мы выстраивали глобальную маркетинговую стратегию, занимались мерчендайзингом.

В этом, кстати, ошибка многих производителей различных нишевых решений. Вот вроде бы сделал все классно - а оно не пошло, поскольку не было работы по раскрытию функционала продукта конечному пользователю.

- У компании есть традиционные для нее направления бизнеса. Их выводить на глобальный рынок планируете?

- Для начала стоит отметить, что у нас есть еще одно новое направление, которое уже находится в процессе вывода на международный рынок. Это совершенно новое для нас направление - "железячное" производство. Около четырех лет назад мы проинвестировали в томскую команду разработчиков в области радиолокации. Сейчас ими создан так называемый 4D-радар (позволяют получать данные в трех пространственных координатах, а также скорость объектов).

Сейчас есть первый контракт - на поставку/производство 300 тыс. устройств. По условиям контракта, первая установочная партия этого заказа должна быть выпущена нами, а остальное будет производиться на мощностях заказчика. Поэтому сейчас идут инвестиции на создание производственной площадки на базе инфраструктуры томской особой экономической зоны.

Если успешно выполним первый заказ, то рассчитываем продолжить развитие этого направления. Сегодня на машину среднего уровня требуется от пяти различных радаров. Соответственно, упускать такой рынок нет никакого желания, что потребует серьезных вложений в производственное направление.

Сегодня рассматриваем различные сценарии развития этого направления. Скорее всего, оно будет самостоятельным, с отдельной компанией. Развитие производственного направления - процесс ресурсозатратный. Поэтому не исключаем привлечения стратегического инвестора в это направление.

Если говорить про традиционные для компании направления бизнеса, то, вероятно, будем выводить на глобальный рынок направление электронной торговли. Развитием этого направления мы занялись в нулевых, в рамках действовавшей тогда федеральной целевой программы "Электронная Россия". Развивали его и вложились в создание "Единой электронной торговой площадки" (ЕЭТП). Партнером по этому проекту у нас стала Москва и постепенно, по мере роста бизнеса мы продавали свою долю.

Последняя продажа была пять лет назад - Банку Москвы. Бизнес компании уже был очень хорошим (около 24% рынка электронных торгов) и, соответственно, продажа была значимой. Примечательно, что после продажи ЕЭТП продолжила расти и сейчас ее доля - около 30% рынка. Было даже сожаление, что поторопились с продажей - можно было еще 2-3 года в компании посидеть.

Продажа ЕЭТП не означает, что мы ушли из этого сегмента - продолжаем активно заниматься вопросами автоматизации торговли, закупок и всего, что с этим связано. По сути, значительная часть крупных ЭТП, работающих в сегменте госзакупок и закупок госкомпаний, сегодня работают на нашем движке.

Мы не считаем, что этот бизнес прошел пик - он будет набирать обороты и в плане появления новых площадок, и в плане появления решений для СМБ. По тем международным каналам, которые у нас сейчас выстроены, планируем двинуть и направление электронной торговли. Пока нет точного решения - сами будем действовать или в партнерстве с кем либо. При этом, наверное, будут определенные структурные изменения, например, в виде выделения новой "дочки" - начали изучать этот вопрос.

- Вы считаете, что российские решения в области электронной торговли могут быть востребованы на глобальном рынке?

- В этом сегменте Россия имеет огромное преимущество из-за особенностей законодательства. В рамках реализации сначала 94-ФЗ, потом 44-ФЗ и 223-ФЗ (законы в сфере госзакупок и закупок госкомпаний) в стране был сделан большой задел по автоматизации закупочной деятельности. В рамках нашего законодательства все очень регламентировано и достаточно четко прописано. За рубежом законодательство менее жесткое и, соответственно, аналогичные сервисы имеют больше вид доски объявлений. А это не накладывает на операторов сервисов жестких обязательств. Тогда как у нас ЭТП приходится брать на себя очень жесткие обязательства. С одной стороны, они должны обеспечивать прозрачный доступ поставщиков к системе, а с другой - обеспечивать максимальную защиту от взлома, поскольку только недопуск поставщика к закупочной процедуре влечет за собой штраф в размере 300 тыс. рублей, а успешный взлом может выразиться невообразимыми санкциями.

На начальном этапе было очень тяжело и даже страшно. Особенно на фоне DDoS-атак, которые тогда стали активно использоваться. В такой ситуации родились совершенно уникальные решения с точки зрения движков. С одной стороны, это защищенный формат уровня банковской системы, а с другой - открытый портал, работающий в режиме 24х7. Полагаю, что здесь дадим очень серьезную фору зарубежным разработчикам. Конечно, в каждой стране свое закупочное законодательство и простого портирования движка для ЭТП и сопутствующих решений не будет. Сейчас прорабатываем модель и будем двигать это направление на глобальный рынок.

- У компании ведь уже был опыт работы на глобальном рынке. Правда, достаточно давно. Что-то из этого опыта оказалось востребованным?

- Да, в средине 90-х мы подписали ОЕМ-контракт с HP на поставку своей системы распознавания текстов в их сканерах. Это были не только деньги, но и выход в большой мир и школа ОЕМа. И эта школа оказалась востребованной в 2016 году, когда встала задача по входу в производственный сектор.

Тогда HP нас очень многому научил - стали понимать, как необходимо комплектовать софт для встроенных систем, его установки сразу на производстве, как должна быть выстроена сервисная поддержка для работы на глобальном рынке, маркетинг. Все это нам очень помогло в 2016 году.

ОЕМ-контракт с HP давал нам устойчивую ритейловую зону, а росли за счет заказных работ, на вертикальных проектах в России. На глобальном рынке были немногочисленные закупки системы распознавания.

Когда на фоне контракта с HP попытались выйти на глобальный рынок, то нам не очень повезло - неудачное стечение обстоятельств. Это решение совпало с кризисом 1998 года, и у нас просто не хватило ресурсов для рывка - не хватило потенции, чтобы по полной воспользоваться опытом работы с HP для продвижения на глобальном рынке.